Interview mit dem
Vorstand

Johannes, jetzt hast Du das erste halbe Jahr bei GESCO hinter Dir. Wie blickst Du darauf zurück?

Johannes Pfeffer:  Sehr positiv – ich hatte einen wirklich spannenden Start bei GESCO. In den ersten sechs Wochen meiner Amtszeit habe ich alle Tochtergesellschaften besucht, wo ich mir Zeit nahm, die Menschen und das Geschäft kennenzulernen und zu verstehen. Auch wenn das sehr zeitaufwendig war – es hat sich mehr als gelohnt. Überall habe ich sofort gemerkt, dass die Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit und ihr Unternehmen sind und sie mit viel Erfahrung sowie Herzblut zu Werke gehen. Das ist der deutsche Mittelstand!

Und wenn Du es mit einem Wort beschreiben müsstest, welches wäre das?

Johannes Pfeffer:  Beeindruckt hat mich insbesondere der überall gespürte Wille zur Verbesserung und Veränderung, ja sogar die Leidenschaft, die ich in der Führung und der Belegschaft unserer Töchter wahrnehmen konnte. Die aktuell medial kolportierte Verzagtheit oder Innovationsschwäche unserer Wirtschaft habe ich wirklich nirgends vorgefunden. Ich konnte aber auch überall noch viel Potenzial zur Optimierung sehen. Kurz: In einem Wort bekomme ich das nicht gut hin, aber in zwei: Leidenschaft und Potenzial.

Gibt es Dinge, die sich bei Dir besonders eingeprägt haben?

Johannes Pfeffer:  Ja. Sehr einprägsam war für mich der Pragmatismus unserer Unternehmen, denen es immer wieder gelingt, unkonventionelle und innovative Antworten und Lösungen zu finden und auf den Markt zu bringen. Auf diese Stärke können wir künftig bauen. Wir können und müssen diese Stärke aber auch noch viel mehr nach außen tragen und vertrieblich materialisieren. „Tu’ Gutes und rede darüber!“ Unsere Tochtergesellschaften stellen großartige Produkte her, aber viele potenzielle Kunden wissen das noch gar nicht. Wir müssen uns noch intensiver damit beschäftigen, welche Märkte wir mit welchen Produkten adressieren wollen und können und wie wir das genau anpacken. Das ist übrigens genau der Kern und Fokus des neu aufgesetzten Strategieprozesses, den wir für alle Gesellschaften im zweiten Quartal durchführen – sowohl als Strategieplan als auch in der Ausarbeitung dessen konkreter Umsetzung. Genau hier wollen ich und das Team der Holding unsere Tochtergesellschaften noch stärker unterstützen und begleiten.

 

Und wie läuft’s mit den Geschäftsführern und den Teams?

Johannes Pfeffer:  Nach zwei Anpassungen, die ich früh machen wollte, steht das Team der Geschäftsführer jetzt. Gemeinsam mit Holding-Vorstand und -Direktoren bilden diese das sogenannte SLT, das Senior Leadership Team unserer Gruppe. Wir treffen uns alle gemeinsam sehr regelmäßig, um einheitliche Methoden, Prozesse, Tools und Best-Practices zu definieren. Es ist für mich fantastisch zu sehen, wie die Kreativität und Offenheit im SLT von Mal zu Mal steigt und Ergebnisse erarbeitet sowie umgesetzt werden, die meine Erwartungen teilweise weit übertreffen. Da wächst gerade etwas richtig Gutes zusammen!

 

Johannes, Führung scheint für Dich eine Herzensangelegenheit zu sein. Was möchtest Du den Führungskräften in Bezug auf die Personalführung mitgeben, was wünschst Du Dir von Ihnen?

Johannes Pfeffer:  Just do it!

 

Wie meinst Du das genau?

Johannes Pfeffer:  Es ist doch so: Die allermeisten Führungskräfte wissen genau, was gute Führung ist. Natürlich lässt sich Führung immer weiter schulen und trainieren, aber ich glaube, die Chance liegt darin, allen Führungskräften wirklich klarzumachen, dass sie es wirklich können, dass sie es wirklich dürfen und halt auch, dass sie es wirklich sollen, dass das unsere wichtigste Erwartung an sie ist. Fehler im Führungsalltag zu machen, ist nicht das Problem. Nicht zu führen dagegen ist keine Option!

 

Welche Herausforderungen stehen den Tochtergesellschaften aktuell bevor?

Johannes Pfeffer:  Die Herausforderungen sind in der Tat vielschichtig. Eines der größten Themen ist der Talentmangel. Mittelständische Unternehmen kämpfen oft darum, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Der demografische Wandel macht sich bemerkbar. Immer mehr Fachkräfte gehen in den Ruhestand, und es kommen nicht genügend junge Talente nach. Ein weiteres Thema sind die immer noch recht volatilen Materialpreise. Die größte kurz- und mittelfristige Herausforderung ist aber immer noch die spürbare Investitionszurückhaltung der gesamten Industrie, welche letztlich durch national- und geopolitische Unsicherheiten entstehen.

 

Andrea, wie siehst Du die allgemeine finanzielle Lage der GESCO-Gruppe angesichts der immer noch spürbaren Investitionszurückhaltung?

Andrea Holzbaur:  Wir stehen nach wie vor grundsolide da. Wie Johannes schon ausführte, unsere Tochtergesellschaften haben Leidenschaft, Potenzial und Innovationskraft.

Und auch finanziell können wir Wachstum und Innovation stemmen. Unsere Bilanz ist weiterhin stark. Trotz des schlechten Ergebnisses im Jahr 2024 konnten wir die Bilanz nochmal stärken. Wir haben das Working Capital reduziert und die Verschuldung zurückgefahren. Wir liegen jetzt bei nur 0,7 Net Debt ohne Leasing im Verhältnis zu EBITDA. Letztes Jahr waren es noch 0,9. Die Eigenkapitalquote konnten wir auch nochmal steigern, auf 62 %, und das trotz eines Aktienrückkaufprogramms von 9 Mio. €. Da finanziert uns jede Bank gerne.
 

Und wie wird GESCO die Firmen konkret unterstützen?

Johannes Pfeffer:  Wir haben bereits einige Initiativen gestartet, um unsere Tochtergesellschaften aktiv zu unterstützen. Dreh- und Angelpunkt dieser Initiativen ist das Streben nach Schnelligkeit, nach Beschleunigung von Produktentstehungszyklen und nach Reduzierung von Durchlaufzeiten zwischen Auftragseingang und Lieferung. Wenn wir schnell und agil sind, sind wir viel unabhängiger von Schwankungen der Materialpreise, können unser Betriebskapital reduzieren und – am allerwichtigsten – können uns gegenüber unseren Wettbewerbern differenzieren. Den Schnellen gehört die Welt! Wie machen wir das? Indem wir signifikant in Schulungsprogramme rund um Ansätze des Lean-Managements investieren, mehr noch, indem wir gezielt eine Lean-Kultur in jedem einzelnen unserer Unternehmen fördern und etablieren. Hier werden wir auch gezielt aus der Holding heraus Expertise und „Manpower“ bereitstellen.

Andrea Holzbaur:  Ich kenne und schätze den Lean-Gedanken. Es ist an sich ganz einfach, auch im administrativen Bereich. Eine konsequente Ausrichtung an den Prozessen reduziert Verschwendung. Das spart Zeit und Geld. Wir haben deshalb in den letzten zwei Jahren gerade in der Holding Prozesse vereinfacht und neue Systeme eingeführt. Damit können wir nun die Firmen auch schneller unterstützen, z. B. beim Reporting.

 

Lass uns über das GESCO Business System (GBS) reden. Was steckt dahinter?

Johannes Pfeffer:  Ein kluger Mentor gab mir mal einen Satz mit auf meinen Karriereweg: „Methode erzwingt Erfolg!“ Das GBS soll diese Erfolgsformel zur Realität für GESCO werden lassen. 

Mit der Definition und Implementierung des GESCO Business Systems kommen wir gut vorwärts, besser sogar, als ich zu Beginn meiner Tätigkeit hoffen durfte. Das GBS ist mehr als nur ein Management-Tool; es wird das Herzstück unserer Unternehmenskultur und unseres nachhaltigen Wachstums werden. Ich will, dass es alle sinnvollen Aspekte guter Unternehmensführung adressiert, dass es einfache und sinnvolle Strukturen für alle Tochtergesellschaften bereitstellt, dass es für eine konsequente Ausrichtung bezüglich Effizienz und Qualität sorgt und – last, not least – dass es uns als GESCO befähigt, anorganisches Wachstum auch in größerem Umfang zu bewältigen. 

„Das GBS ist mehr als nur ein Management-Tool; es wird das Herzstück unserer Unternehmenskultur und unseres nachhaltigen Wachstums werden.“

Johannes Pfeffer
CEO

Das GBS adressiert vier Säulen: General Management, Lean-Management, Wachstum und Financial Management. Jede dieser Säulen stellt einen elementaren Satz an gemeinsam definierten Geschäftsprozessen und Methoden bereit, der verbindlich von allen Gesellschaften genutzt und eingesetzt wird. Keine dieser Methoden und Module ist neuartig oder ausufernd, sie sind alle entwickelt vom Mittelstand für den Mittelstand. Beispiele dafür wären etwa die Prozesse eines wirksamen KPI-Managements, die Vereinheitlichung unserer Strategieplanungsprozesse, der Einsatz der etablierten Lean-Werkzeuge oder auch Prozesse rund um das Financial Reporting & Forecasting. In der ersten Welle, die wir 2025 einführen werden, reden wir von etwa 20 solcher Module.

 

Das klingt nach viel Aufwand. Was kommt dabei denn wirklich raus, auch finanziell?

Andrea Holzbaur:  Auch hier folgen wir dem Lean-Gedanken. Das wird kein ausuferndes Regelwerk oder Papiertiger. Wir werden zusammen mit den Tochterunternehmen die Module entwickeln und einführen. Also praxisorientiert, schlank und schnell. Und ich kann mich da nur Johannes anschließen: „What gets measured gets done“. Insofern wird das KPI-Management Erfolg erzwingen. 

Das GBS und der Lean-Gedanke forcieren schlanke Prozesse, Vermeidung von Verschwendung und Schnelligkeit. Das hat direkte Auswirkungen auf Ergebnis und Bilanz: bessere Margen, wenig Overhead, geringes Working Capital, schlussendlich hoher Cashflow. Über die Lean-Kultur verankern wir das bei allen Mitarbeitern. Wir erreichen hier über den operativen Weg die Leute in allen Bereichen. Das ist verständlicher und damit nachhaltiger, als wenn Finance predigt, die Bestände müssen reduziert werden.

 

Was sind neben dem GBS Eure wichtigsten Prioritäten für die kommenden Jahre?

Johannes Pfeffer:  Ganz oben auf der Liste steht für mich das Fördern und Befähigen der organischen Weiterentwicklung unserer Portfoliounternehmen. Wir wollen sicherstellen, dass deren Geschäfte nachhaltig wachsen können. Wesentlich dabei ist das Zusammenspiel von Produktmanagement, Innovationsmanagement und den Go-to-Market-Prozessen. Ersteres muss die Frage beantworten, in welches Angebotsportfolio ein Unternehmen seine kreativen Ressourcen investiert, Zweiteres setzt die gefundenen Prioritäten in Best-in-Class-Produkte um und Letzteres trägt diese zeitnah an die Zielmärkte und -kunden.

Daneben verfolgen wir natürlich ebenfalls eine anorganische Wachstumsstrategie. Das bedeutet, dass wir gezielt nach Akquisitionen suchen, die nicht bloß unseren Marktanteil vergrößern, sondern auch unsere organischen Wachstumsstrategien unterstützen. Wir betrachten Akquisitionen als Mittel, um vorhandene Stärken zu erweitern und neue Märkte zu erschließen. Und gerade aktuell ist hier „viel Musik drin“ – wir beobachten eine deutliche Zunahme an attraktiven Akquisitionsmöglichkeiten bei eher moderaten Preisschildern auf jedem Target. Klar ist aber auch: GESCO wird keinen Zukauf tätigen, nur weil das Zielunternehmen günstig zu haben ist. Qualität vor Quantität bleibt auch unter meiner Führung die Maxime. 

Eine weitere wichtige Priorität ist – ich kann fast sagen war – die Portfoliostraffung. Wir müssen sicherstellen, dass wir uns auf die profitabelsten Geschäftsfelder konzentrieren. Dies kann bedeuten, dass wir uns von weniger rentablen Unternehmen- und Unternehmensteilen trennen. Dabei suchen wir auch immer die besten Lösungen im Interesse der Mitarbeiter und des Unternehmens. Ich bin sehr zufrieden, dass wir im Dezember 2024 gleich zwei wichtige Meilensteine hier vermelden konnten: Den Verkauf der Geschäftsbereiche Gießerei und Stahlwerk bei der Doerrenberg und den Management-Buy-Out bei der AstroPlast. Wir sind damit mit einem konzentrierteren, aber auch profitableren Unternehmensportfolio in das Geschäftsjahr 2025 gestartet.

Andrea Holzbaur:  Der Verkauf der Geschäftsbereiche Gießerei und Stahlwerk war strategisch der richtige Schritt. Im letzten Geschäftsjahr hatten die beiden Bereiche wirklich schwer mit der wirtschaftlichen Situation zu kämpfen. Die Bereiche waren schon immer mehr oder weniger defizitär, in guten Zeiten gerade mal Break-even. In diesem Jahr durch den enormen Umsatzrückgang lag das operative Ergebnis bei –4,2 Mio. Hinzu kommen die negativen Einmaleffekte aus dem Verkauf von 4,8 Mio. Der Ergebniseffekt der beiden Geschäftsbereiche schlägt damit also insgesamt mit –9 Mio. zu Buche. 

Trotz Einmaleffekt ist es finanziell der richtige Schritt in die Zukunft. Aus dem Einmaleffekt sind nur 2,2 Mio. liquiditätswirksam. Dauerhaft werden unser Ergebnis und unsere Marge aber gestärkt. Ebenfalls wichtig und nur schlecht direkt messbar: Doerrenberg kann die Energie und Aufmerksamkeit jetzt voll und ganz auf die Kernbereiche legen. Was mich jedoch besonders freut: Wir haben mit der Callista Private Equity GmbH einen guten Käufer gefunden. Callista hat die notwendige Expertise für den Turnaround. Und nicht nur Expertise, Callista kann auch die positive Umsetzung eines Turnarounds vorweisen, sogar in dieser Branche. Das gibt uns die beste Chance, die betroffenen 127 Arbeitsplätze zu sichern. Wir haben hier ja auch eine Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden und ihren Familien.

 

Wie bewertet Ihr den Verkauf der AstroPlast?

Andrea Holzbaur:  Der Verkauf ist rundum positiv. Von der finanziellen Seite verbessern wir unsere Kennzahlen deutlich. Die AP hatte im Verhältnis eine hohe Verschuldung und niedrige Margen. Aufgrund der schwierigen Ergebnislage und Zukunftsaussichten mussten wir im Jahr 2023 bereits eine Abwertung vornehmen. Damit hatten wir dieses Jahr keine zusätzliche Belastung aus der Entkonsolidierung.

Johannes Pfeffer:  Der Verkauf beziehungsweise Management-Buy-Out von AstroPlast war eine strategische Entscheidung. Das Unternehmen mit ca. 70 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 15 Mio. € hat sich spezialisiert auf die Fertigung komplexer Großteile aus Plastik und konnte sich mit dieser Fähigkeit damit immer wieder im hart umkämpften Wettbewerb behaupten. Dennoch ist es ein Lohnfertiger-Geschäftsmodell, das auf hohen Investitionen bei nur geringem Differenzierungspotenzial fußt. Die Trennung von der AstroPlast wurde also durchgeführt, um unser Portfolio noch weiter in Richtung Innovation, Einzigartigkeit und Wertprägung zu verschieben. Der MBO war dabei eine Win-Win-Situation. GESCO kann sich verstärkt auf Unternehmen konzentrieren, die eine höhere Wertschöpfung bieten, während AstroPlast die Freiheit bekommt, eigenständig zu wachsen und seine Strategie in einem flexibleren Umfeld umzusetzen. Und der Vorteil an MBOs ist einfach, dass die Transaktion sehr reibungsfrei gelingen und die betroffenen Mitarbeitenden unter ihnen schon bekannter Führung weiterarbeiten können.

 

Jetzt gab es zwei Verkäufe. Wann will die GESCO wieder wachsen?

Andrea Holzbaur:  Der Funnel potenzieller Beteiligungen ist gut gefüllt. Wir schauen uns eine Menge an und würden gerne schnell auch wieder zukaufen. Deshalb werden wir uns im zweiten Quartal personell wieder verstärken. Allerdings bauen wir keine dezidierte M&A-Abteilung auf. Wir integrieren den M&A-Prozess in das Team der Business Directors, einer Stabstelle und Finance. Damit agieren wir in der Holding agiler und flexibel nach Bedarf. Akquisitionen kann man sich vornehmen, aber nicht seriös einplanen. Die neue Struktur verschafft uns hier die notwendige Flexibilität, um im Zweifelsfall auch mal mehr zu machen oder auch schnell sein zu können.

Johannes Pfeffer:  Wir sind aber guter Dinge, dass wir dieses Jahr eine Basisbeteiligung und eine Add-on-Akquisition tätigen werden.

 

Wie fällt Euer Fazit für das Geschäftsjahr 2024 aus?

Andrea Holzbaur:  Das Geschäftsjahr haben wir nur mit einem sehr niedrigen Ergebnis abgeschlossen. Natürlich hätten wir uns das anders gewünscht. Die Effekte aus Gießerei und Stahlwerk belasten das Ergebnis mit 9 Mio. Das haben wir jetzt durch den Verkauf für die Zukunft bereinigt. Schaut man sich die Gruppe ohne Doerrenberg an, konnten wir trotz der schwierigen Rahmenbedingungen ein EBIT von ca. 5,5 % erzielen. Das ist sicherlich nicht zufriedenstellend. Aber angesichts der Rahmenbedingungen noch solide.

„Der Funnel potenzieller Beteiligungen ist gut gefüllt. Wir schauen uns eine Menge an und würden gerne schnell auch wieder zukaufen.“

Andrea Holzbaur
CFO

Als Erfolg werte ich den Aktienrückkauf. Wir haben das erstmalig bei GESCO gemacht. Das ist für uns ein Strategiewechsel bei der Kapitalallokation. Wir halten uns diese Option auch für die Zukunft offen. Und für die Zukunft ebenfalls wichtig waren die beiden Verkäufe im Dezember.

Johannes Pfeffer:  Lass es uns beim Namen nennen: 2024 war schwierig und – an unserem eigenen Anspruch gemessen – nicht erfolgreich. Aber wir konnten dennoch aus der Not eine Tugend machen und haben unsere Hausaufgaben gemacht: Strukturkosten gesenkt, Portfolio bereinigt, Aktien zurückgekauft, Kundenbindung gestärkt, Grundsatzthemen angepackt. Damit schließen wir jetzt aber mit dem vorigen Jahr ab und richten den Blick nach vorn: Die Konjunktur wird uns auch im Jahr 2025 nach unserer aktuellen Einschätzung nicht viel Rückenwind liefern – wir können aber dank der guten Vorarbeit selbst viel zum eigenen Erfolg beitragen. Meine Prognose: 2025 wird kein phänomenales Jahr, aber ein gutes Jahr werden. Wir werden im Umsatz einiges zulegen können und insbesondere unter dem Strich ein erfreuliches Ergebnis erzielen, da bin ich sehr zuversichtlich.